中期経営計画

後継者・幹部が7ケ月で本気になり、覚悟が決まる

「本気」と「覚悟」がなければ、後継者と幹部の教育はできない!

1日や3日間の研修など、集中研修では一時的に意識が高くなっても、「継続しない」ということを体験された経営者の方も多いのではないでしょうか?
今、このページをご覧いただいているということは、このようなお悩みを抱えていらっしゃるのではないかと思います。

「うちの幹部はなかなか意識が変わらない。」
「うちの息子はなかなか本気にならない。」
「いつまで同じことを言わないといけないのか。」

最初にお話を伺うと、大体の経営者からはこのようなお話をいただきます。
なぜ、研修を受けさせても、経営者が指示をしても一過性で終わり、なかなか意識が変わらないと思われますか?

「継続しない」理由は経験上、以下のことが考えられます。

  • 1人、2人研修を受けても周りを巻き込むことができない。
  • 経営者が一つひとつ指示をしてしまう。
  • 会社や業界の現状を把握していない。
  • 会社の5年後、10年後のことまで考えられていない。
  • 目の前の事象ばかりにとらわれてしまっている。
  • 後継者・幹部に、プライベートの夢・目標が無い。経営者もそれを知らない。

いかがでしょうか?皆さんの会社にも当てはまらないですか?

人口減少時代に向けた経営戦略の転機

人口減少時代に向けた経営戦略の転機

今までは良かった。でもこれから先のことはいかがでしょうか。今から15年後の2030年には、当社がある富山県の人口は、人口問題研究所の統計によると17万人減少するといわれています。2014年末現在、人口約107万人ですから、90万人まで減少することになります。日本全国でも同じ状況(東京と神奈川のみゆるやかな減少)であり、確実にマーケットが縮小するのです。

アメリカの経営学者のピーター・ドラッカーは、「事業の目的は顧客の創造」といっていますが、これからの日本社会はさらなる人口減少、高齢化に向かっていることから、特に地方では顧客の減少に伴う競合との顧客の争奪が起こります。

「マーケットの縮小」、「顧客の減少」、「競合との顧客の争奪」このような状況が訪れるであろう中で、5年後、10年後に向けた準備は行っていますか?後継者・幹部の意識が変わらないから。育たないから。では経営の継続は保証されません。

また、経営者が戦略・計画を考えて指示している組織も、経営者が健在なうちは問題ないかもしれませんが、団塊の世代の経営者は引退を意識したとき、後ろを振り返ったら会社の経営を任せることが出来る人材がいなかった。ということを支援している中で伺います。

ヒューマン・サポートの取り組みの特徴

ヒューマン・サポートの取り組みの特徴

ヒューマン・サポートでは、経営者自ら経営戦略と計画を考えるのではなく、後継者・幹部に考えさせ、実践させ、経営者が健在なうちに失敗をさせること。その失敗を糧に改善を繰り返すことで「経営者目線」で経営を考えられる人材育成を行っています。計画した戦略が全て計画通りにいくことはありません。ほとんど計画通りにいかないといっても過言ではありません。上手くいかなかったことに対するプロセスを後継者・幹部が真剣に考えて改善していく結果、経営を考えられる人材が育ちます。経営者にはつらいかもしれませんが、後継者・幹部に「任せる」という選択肢を迫られます。その意味では、後継者・幹部だけではなく、経営者にも本気と覚悟が求められます。

次の項目に当てはまる方は今すぐご相談ください

  • ☐ 人材育成のセミナーや研修を受けてきたが、意識が変わらない
  • ☐ 後継者・幹部に、ついあれこれと指示をだしてしまう
  • ☐ 5年後のことを後継者・幹部がどれだけ考えているか分からない
  • ☐ 従業員のプライベートの夢・目標を知らない
  • ☐ 会社の現状・業界の現状と今後の流れをしっかりと把握させたい
  • ☐ 経営者の考え方、経営者目線を養って欲しい
  • ☐ 本気で後継者・幹部の意識と行動を変えたい

ヒューマン・サポート独自の後継者・幹部育成の流れ

Step1 / 経営者ヒアリング
会社の現状確認、今まで行ってきた教育について、育てたい人材を整理し、プロジェクトメンバー決定
Step2 / オリエンテーション
プロジェクトメンバーにプロジェクトとカリキュラムの説明。5年後の会社の目標や現状の取り組みについてディスカッション
Step3 / ライフプラン作成
仕事の目標の前にプロジェクトメンバー個々の将来の夢・目標を共有。プライベートの夢を整理し、それに向かうことができなければ、会社の夢・目標を整理して本気で取り組むことはできない。
Step4 / 現状分析
自社を取り巻く現状分析を行う内部・外部環境分析から、SWOT分析→クロスSWOT分析を行い、戦略の方向性を整理
Step5 / 事業の領域と現状の課題の整理
現状分析から、あるべき姿を抽出し、現状とのギャップを整理し、戦略の方向性を固める
Step6 / 社長への中間報告
社長の想定している戦略の方向性と、メンバーが作成した戦略の方向性にどのくらいのズレがあるか。中間報告の中でディスカッションを行う
Step7 / あるべき姿から5年後の姿を整理
抽出したテーマごとに5年後の姿を整理し、そこへ到達するための5年間の具体的なプロセスをまとめる
Step8 / 経営数値の見方と、5年間の収支計画を整理
経営とは数値化すること。数値の原理原則を教育し、5年間の収入、原価、設備投資、人材採用計画等の収支計画を作成する。
Step9 / 経営計画書への落とし込み
整理してきたことを経営計画書へ具体的に落とし込む
Step10 / 社長への経営計画発表
メンバーが考え、作成した計画を社長に発表
Step11 / 経営計画推進支援 PDCAサイクルをプロセス管理する。
まずは10までのSTEPを7ヶ月かけて取り組みます。

毎回、経営とはどのようなものか。という研修も含めながら、プロジェクトメンバーの経営に対する考え方を醸成していきます。
7ヶ月間は当社も真剣に関わります。メンバーは通常業務にプラスして課題を行い、会議以外の日にも打ち合わせをメンバー同士で行うことも必要となるため、負担も増えます。しかし、今まで指示をされて出来なかったことを、今後は後継者・幹部が自発的に課題と方向性、プロセスを整理するため、社長から承認をいただいた取り組みから、随時自分たちの責任で推進していく形となります。ですので、後継者・幹部には覚悟が求められることになるのです。
出来なかった言い訳ではなく、どのプロセスに問題があり、どのように改善するのか。このような報告がなされる組織へと厳しくコーディネートします。

実績

建設業(ガス配管施工)

社長が元請会社より定期的に派遣されるため、社長が在任中に幹部を育成し、経営者が変わっても改善を継続していきたいという思いから、5名の幹部が選定され、ご支援がスタートしました。

http://test.human-sp.net/wp-admin/edit.php?post_type=page

スタートしてしばらくは課題がほとんど整理されず、「俺は現場が仕事だ。俺がいないと現場がまわるわけが無い。」という報告がつづいたことから、この意識を変えるため、あえて現場にでない。という選択肢を作り実践しました。このとき初めて自分が現場にいかなくても作業が進むということを把握され、幹部にしかできない役割を明確にした上で計画を策定しました。

3年経った今では、前倒しで計画が進んでいて、現状と合わない項目もでてきていることから、ブラッシュアップを行う方向で進んでいます。

製造業(ステンレス加工)

社長が全て指示をしてきた会社であったが、社長が引退を意識されたときに、幹部や後継者候補が育っていないことに気づかれました。

社長の力が強かったことから、6名のメンバーは社長の顔色を見ながら、また社長も「自分も会議に出る」という状況が3ヶ月程続きましたが、社長にもメンバーに任せる。という覚悟をしていただき、メンバーだけで考え、整理した経営計画の発表を行いました。

社長からは、「まだまだ甘いけど、うち、大丈夫かもしれへん。」と皆さんの前で涙ながらに話をされたのが心に残っています。

製造業(肥料製造販売)

社長に後継者がいない状況から、幹部のメンバーに経営者目線を養い、将来的に経営者なってもらうためにプロジェクトがスタートしました。

社長からは今まで言ってきたことができていないので、できるわけが無いということを事前情報としていただきましたが、今までは「指示をされてやる仕事」であり、出来ていないということは主に指示に対して本気ではなかったということが問題。

今回のプロジェクトは、社長が加わらない中で自分達で会社の問題、強み、方向性、課題などを整理した上で、自分達で取り組むことを決めて覚悟をするため、自主活性化型の組織へと期間をかけて徐々に導いていきます。

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